نوشته‌ی:دکتر مهدی محسنیان‌راد

چکیده

مبنای مقاله حاضر، نتایج تحقیق گسترده و سنگینی است که در سال‌های 1379 و 1380 در سه جلد درباره‌ی مدیریت و روابط‌عمومی در یکی از سازمان‌های بزرگ کشور انجام شد. این تحقیق، تصویر نوعی مدیریت کاملاً بومی و کمتر شناخته شده‌ای را شفاف کرد که در آن تحقیق «مدیریت هیئتی»‌ نامیده شد.مقاله ابتدا بر این نکته تأکید می‌کند که موجودات زنده، هرقدر ساده‌تر باشند، به مغز کوچک‌تری احتیاج دارند، چنان‌که آمیب فقط از یک سلول تشکیل شده است و به همین ترتیب سازمان‌های ساده تا پیچیده، به درجات گوناگونی از مدیریت نیازمندند و میزان تناسب میان پیچیدگی سازمان و والایی مدیریت، تعیین‌کننده بستر فعالیت‌های روابط‌عمومی است. سپس در نگاهی به انواع مدیریت، آنها را بر روی طیفی قرار داده که در یک سوی آن هرم چی‌آپز است که می‌توان سوابق آن را در مدینه فاضله فارابی و مسکویه در ایران نیز جست‌وجو کرد و در سوی دیگر طیف، مدیریت «همیاری منطبق» است که از نظرات الوین تافلر است.
نویسنده در ادامه کوشیده است که با معرفی شیوه‌ی کمتر شناخته‌شده‌ای که آن را «مدیریت هیئتی» نامیده، خصایص آن را بر شمارد. گفته است که چنین مدیریتی می‌تواند میان کارکنان پراکنده، هماهنگی خودجوش به‌وجود می‌آورد. تلاش می‌کند که کارکنان، نوعی همرنگی (conformity) غیر تحکم‌آمیز را پیشه کنند. کارکنان چنین مدیریتی نه با هدف نفع طلبی و نه دستیابی به حداکثر بازده، بلکه با هدف دستیابی به حداکثر ثواب عمل می‌کنند. مدیریت، پیش از آن‌که پرورش‌دهنده‌ی استعدادها، به‌منظور رسیدن به حداکثر توانایی باشد، افزایش دهنده انگیزه‌ها از طریق تحریک عاطفه ها خواهد بود، او تمایلی برای آن‌که «همرنگی» جای خود را به «انطباق» (adaptation) بدهد ندارد. مجموعه‌ی این عوامل سبب خواهد شد که جایگاه «تعهد، چه پوسته‌ای و چه عمقی» به مراتب رفیع‌تر از جایگاه «تخصص» باشد.
مقاله در ادامه از موفقیت‌های چشمگیر مدیریت هیئتی در جریان مبارزه 15 خرداد 1342 و 22 بهمن 1357 یاد کرده و این فرضیه را مطرح می‌کند که موفقیت‌های چندگانه مدیریت هیئتی، ارجحیت تعهد بر تخصص را در افکار عمومی در آستانه پیروزی انقلاب اسلامی قطعی کرد. پدیده‌ای که در تحقیق مقایسه‌ی ارزش‌های مثبت و منفی تبلیغ شده در آستانه‌ی انقلاب اسلامی با انقلاب مشروطیت نیز به وضوح دیده شد.
مقاله با اشاره به برخی موفقیت‌های مدیریت هیئتی در جنگ تحمیلی، به عوامل ماندگاری همراه با چالش این نوع از مدیریت در دوران سازندگی تاکنون می‌پردازد. در ادامه، به این نکته توجه می‌کند که برای مدیریت «همرنگ‌خواه» آگاهی از بالا بودن میزان همرنگی، اهمیتی به مراتب بیشتر از کشف نوع بازخورد اعضاء دارد. بنابراین روابط‌عمومی نیز در چنین مدیریتی، به ناچار «بازخوردگریز» و به دلیل برتری میزان همرنگی بر انطباق، به جای توجه به عامه (public) بر عوام (popular) متمرکز خواهد شد. محصول چنین پدیده‌ای ارتباطات عوام‌فریبانه به جای ارتباطات اقناعی خواهد بود.
مقاله در انتها، نتیجه می‌گیرد که چنین وضعیتی سبب خواهد شد که واحدهای روابط‌عمومی نتوانند نقش پاره سیستم باز را ایفا و نسبت به تحولات فشار محیط حساس باشند.


مقدمه

این مقاله بازنویسی متن سخنرانی‌ای است که ویرایش اول آن، در سال 1384، در سومین سمینار بین‌المللی روابط‌عمومی در مرکز همایش‌های صدا و سیما و در تیرماه 1386 نیز در سمینار مدیران روابط‌عمومی یکی از بزرگ‌ترین مؤسسات کشور در مشهد ارائه شد.
اولین آثار مستند مربوط به مدیریتی که «مدیریت هیئتی‌» نامیده شده، در تحقیق گسترده‌ای مشاهده شد که طی سال‌های 1379 و 1380 به روش‌های کمّی و کیفی، درباره‌ی «روابط‌عمومی داخلی» صورت گرفت و صفحاتی از گزارش 800 صفحه‌ای آن تحقیق را به خود اختصاص داد.
نویسنده ضمن تقدیم آن برای انتشار در مجله رسانه، امیدوار است، پژوهشگران، به‌ویژه دست‌اندرکاران تحقیقات مدیریتی در ایران، او را در تبیین بیشتر موضوع یاری رسانند.


تأثیرپذیری روابط‌عمومی‌ها از مدیریت‌های کلان

هر قدر موجودات زنده، از گونه‌های ساده‌تر باشند، اندام‌های آنها نیز ساده‌تر و کمتر است. تا آنجا که موجودی به نام آمیب، فاقد مغز است و فقط از یک سلول تشکیل شده است. اگر سازمان‌ها را نیز مشابه موجودات زنده بدانیم، هرقدر پیچیدگی بیشتری داشته باشند، برای برخورداری از بقای بیشتر، به مغزی غنی‌تر، با کارکردی پیچیده‌تر نیاز دارند.
روابط‌عمومی، موجود زنده نیست، بلکه یکی از اندام‌های حسی یک موجود زنده است. در نگاه کلان، کارکرد روابط‌عمومی به عنوان یک حس‌گر، به‌شدت وابسته به شیوه‌ی مدیریت (عملکرد مغز) موجود زنده است.


انواع شیوه‌های مدیریت

انواع شیوه‌های مدیریت را می‌توان روی یک طیف قرارداد که در یک سوی آن نظام دیوان‌سالاری مشهور به هرم چی‌آپز (Cheops) قرار گرفته که مشابه هرمی است که در نوک آن، گروه کوچکی از فرمانروایان و در پایین، صف‌هایی از بخش‌هایی وسیعی مرکب از افرادی مطیع، منفعل و با وظایفی پایدار قرار گرفته اند. (بارنارد، 1368) در این گونه مدیریت، کنترل از بالا به پایین، عامل بقای سیستم است.
تئوری مدیریت هرمی در مباحث فیلسوفان قرون گذشته‌ی ایران نیز وجود داشته است. فارابی معتقد بود که اگر در بدن قلب، اشرف اندام‌هاست، در جامعه نیز باید اندامی همچون قلب در رأس قرار بگیرد و همان‌طور که در بدن، برخی از اندام‌ها در خدمت قلب هستند و تعدادی دیگر در خدمت آنان و سپس اندام‌های دیگری در خدمت گروه سوم، به‌جز اندام‌هایی که اگر چه خودشان در خدمت اندام دیگری هستند، اما اندامی خادم آنان نیست، در مدینه‌ی فاضله نیز چنین سلسله مراتبی باید رعایت شود و اعضایی منفعل و مطیع، در خدمت قلب باشند. (فلامکی، 1367)
انگیزه فارابی را در آرمانی دانستن چنین مدیریتی، می‌توان رهایی جامعه از بی نظمی دانست. زیرا در طول حیات او، جهان اسلام، یازده خلیفه عوض کرد ( به‌طورمتوسط هر هفت سال یک خلیفه) حتی طول خلافت برخی از آنان کمتر از یک‌سال بود. یک نفر از آنان به اجبار استعفا کرد، یک نفر در اثر کودتای نظامی برکنار شد و دوتن از آنان به قتل رسیدند. ضمن آنکه هر تعویضی نیز همراه با یک دوره بی‌نظمی بود. بی‌نظمی دیگر دوران حیات فارابی، شورش قرمطیان بود که طی پانزده سال، به رهبری مردی معروف به «قرمط» سرزمین‌های سوریه، عراق و عربستان را تاراج کردند و به هنگام یورش به مکه، حجرالاسود را از جا کنده و به یغما بردند. (پازارگارد، 1350: 94) این وقایع در سنین بیست‌ویک تا سی‌وشش سالگی او رخ داد.
بنابراین عجیب نیست که اساس مدینه‌ی فاضله‌ی فارابی «همکاری نظام‌مند » میان آحاد مدینه، مشابه تعاون میان اندام‌های مختلف بدن بوده است.
فارابی به‌طور ضمنی به توصیف قلب خوب می‌پرداخت و رئیس مدینه‌ی فاضله را کسی می‌شناخت که می‌باید از دوازده ویژگی برخوردار باشد. ویژگی‌ها عبارت بودند از: خوش بیان، خوش حافظه، تیزهوش، بزرگ طبع، علاقه‌مند به آموزش، دوستدار راستی، دوستدار عدل، مقاوم در برابر ستم، با اراده و جسور، کوچک شمارنده‌ی مال دنیا و دوری‌کننده از شهوت پرستی. (مصاحب، 1381: 1821؛ فلامکی، 1367: 2ـ181)
می‌توان تجسم کرد که در مدیریت از نوع مدینه فاضله فارابی، هرقدر قلب، سهم بیشتری از آن دوازده خصلت را داشته باشد، مدینه، فاضل‌تر است و به معیارهای امروزی هر قدر اتفاق نظر بیشتری میان رأس هرم و سایر اعضاء، درباره‌ی میزان برخورداری قلب حاکم از آن دوازده خصلت باشد، آن مدینه بیشتر فاضله است. چنین بود که حیات ما در ادوار قبل از ورود ما به دوره‌ی گذار، به فهم نصیحت‌نامه‌هایی همچون نوشته‌های خواجه نظام‌الملک، تلاشی برای اصلاح نوک هرم چی‌آپزی مدل مدیریت آرمانی فارابی، گذشت.
نوع دیگری از مدیریت که میانه‌ی آن طیف قرار می‌گیرد، مدیریتی است «با اعضای فعال، اما همنوا.» در رأس این نوع مدیریت رهبر ارکستری وجود دارد مسلط بر آدم‌ها‌یی فعال که به رهبری او باید همنوا شوند. گویی همه‌ی باید با علاقه، تمام توان و استعداد خود را به کار گیرند تا به یک ساز به حرکت آیند. این نوع مدیریت نیز در قرون گذشته و به هنگام حاکمیت شیعه‌ی عصر آل بویه، در مدینه فاضله ابن مسکویه دیده می‌شود.
ابن مسکویه مدینه‌ی فاضله خود را برخلاف نظام سلسله مراتبی فارابی، از دو لایه ارباب بسیار مهربان، مشابه پدر مهربان و رعیتی مشابه فرزندان دلسوز ترسیم کرد و نوشت: رابطه‌ی پادشاه با رعیت بایستی رابطه‌ی پدری و رابطه‌ی رعیت با پادشاه، رابطه فرزندی باشد... لازم است که توجه پادشاه نسبت به رعیت مانند توجه پدر نسبت به فرزند، توأم با مهربانی و ملاطفت باشد و پادشاه به عنوان جانشین صاحب شریعت و حتی خود شارع، در طلب «مصالح رعیت» و دفع شرّ از آنها و نیز در حفظ نظم میان آنان و خلاصه در هر آنچه با آن بتوان جلب خیر و دفع شرّ کرد، رحیم و مهربان باشد. (طباطبایی، 1373)
نوع دیگری از مدیریت که از نظریات افرادی چون تافلر ایده گرفته مدیریت همیاری منطبق (Adaptive Corporation) است که در آن سوی آن طیف قرار می‌گیرد. ایده این مدیریت از آنجا به وجود آمد که دیگر انبوهی از اطلاعات از پایین به بالا در عمل و به‌طورمؤثر قابل دریافت، تحلیل و تبدیل به بازخورد و تصمیم مدیر نیست و می‌تواند اداره‌ی امور را مختل کند. به همین دلیل با الهام از نظریه سیستمی پارسونز و ایجاد سیستم باز و توسعه‌ی دامنه‌ی همیاری انسان‌هایی منطبق (نه همنوا) چنین مدیریتی به وجود آمد. (تافلر، 1370)
مدیریت همیاری منطبق می‌گوید که سازمان‌ها هر قدر پیچیده‌تر باشند، برای بقا به کارکردی با خصلت سیستم باز بیشتر نیازمندند و د ر حاشیه نیز می گوید نیازشان به پاره سیستم هایی با خصلت حس‌گری بیشتر می‌شود. روابط‌عمومی یکی از این پاره سیستم‌هاست.
در نظریه سیستمی، دو نوع سیستم شناسایی شده است:
1.سیستم باز(open system) که به‌طور دائم، انرژی، اطلاعات و کالا میان سیستم و محیط اطرافش مبادله می‌شود.
2.سیستم بسته (Closed system) که عبور انرژی، اطلاعات و کالا میان سیستم و محیط اطرافش بسیار دشوار و یا عملاً غیر ممکن است.


نظریه سیستمی و ویژگی های مدیریت روابط‌عمومی

روابط‌عمومی هنگامی می‌تواند رویکرد «همیاری منطبق» را برگزیند که مدیریت کلان سازمانی که در خدمت آن است، ویژگی‌های زیر را داشته باشد:
1.مدیریت کلان فعالیتش (در سازمان متبوع ) چه در سطح سازمانی و چه در سطح ملی، به صورت موجود زنده بیدار یا به زبان علمی «سیستم باز» باشد. در نگاه سیستمی «محیط» تعریفی دارد کمی مجزا از تعریف عمومی آن. نظریه‌پردازان سیستمی، محیط را هر آنچه می‌دانند که مولد تغییرات در فشار (pressure) باشد. این فشار می‌تواند به گونه‌های مختلفی باشد که یکی از آنها «اطلاعات» است. محیط منشأ فشار در روابط‌عمومی «عامه» است. به همین دلیل به چنین سیستمی «سیستم تعامل سازمان ـ عامه» (organization- public system) می‌گویند. از آنجا که چنین محیطی به شدت پویاست، فشار نیز ثابت نیست و از تغییرات برخوردار است. سازمانی که از خصلت سیستم باز برخوردار است، دارای دیوارهای رسوخ‌پذیر (permeable) بوده و عمل درون داده و برون داده اطلاعات در آن به راحتی انجام می‌شود. (Gutlip & Center & Broom, 1985: 188-9)
2.وظایف و راز و رمز حیات ارگانیکی در یک سیستم باز را بداند و بر آن مسلط باشد. (اگر بخواهیم از دو حیات مکانیکی و ارگانیکی سخن بگوییم، در یک سیستم مکانیکی، ترموستات، ابزاری است که تحت تأثیر تحولات مربوط به فشار محیط، فرمان عملکرد به قسمت‌های دیگر را می‌دهد. مثلاً در اثر افزایش حرارت، فرمانِ بازشدن شیر ورود آب از رادیاتور را صادر می‌کند. اما پیچیده‌تر از آن، عملکرد سیستم حسی و ادراکی اسب است که نه تنها عملکردی به مراتب پیچیده‌تر از ترموستات دارد، بلکه از مکانیزم پیش‌بینی کوتاه مدت پدیده‌های طبیعی چون زلزله نیز برخوردار است. روابط‌عمومی زمانی می‌تواند مدیریت همیاری منطبق را دنبال کند که مدیریت کلانش به مدیریت سیستمی در حیات ارگانیکی نزدیک شده باشد.
3.مدیریت از نیروی انسانی، به جای توقع «همنوایی» (conformation) متوقع «انطباق» adaptation) ) باشد. (Ibid, 1985:190-1) همنوایی عبارت است از پذیرش خودآموز و بی‌چون و چرای ارزش‌ها و الگوهای مسلط محیط و همسان کردن رفتار خود با آنها. (ساروخانی، 1370) (مانند هنجارهای مربوط به حمل و مشایعت تابوت در میان مسلمانان). انطباق عبارت است از سازگاری متناسب و سالم مبتنی بر آموزش، که برون داد آن مناسباتی است شایسته بین فرد و محیط ( مانند: مشارکت چند نفر دربرداشتن موفقیت‌آمیز یک شیء سنگین، به گونه‌ای که هر کس، بنا به توانایی جسمی خود، در جای مناسب قرار گیرد).
4.راهبرد مدیریت روابط‌عمومی، تسلط بر تخصصهای دو حوزه‌ی علوم ارتباطات و مدیریت باشد. در طیفی که انواع مدیریت را نمایش می‌داد، می‌توان از پدیده‌ای خاص نیز یاد کرد که قابل مشاهده در آن دسته از کشورهای عقب‌مانده و یا در حال توسعه‌ای است که فقط با استخراج منابع طبیعی خود (الماس، قهوه، موز، و از همه مهم‌تر نفت) زندگی می‌کنند. آنها به مدد این منابع، می‌توانند برخوردار از سازمان‌هایی باشند به صورت موجودات بزرگ که با تغذیه از طریق رگه‌‌های نفتی، به خواب زمستانی رفته، بدون مدیریتی منسجم به تغذیه از رگه‌‌های نفتی خود ادامه دهند. آنها با مدیریتی که ما آن را «مدیریت هیئتی» نامیدیم تفاوت دارند.


مدیریت هیئتی

در برخی از جوامع پیشرفته و معاصر جهان، می‌توان شاخه‌هایی از مدیریت را یافت که از شیوه‌هایی کاملاً بومی‌اند. مدیریتی که ویژگی‌های آن را در آثار کونوسوکی ماتسوشیتا ـ مدیر کارخانه ماشین‌سازی هوندا ـ می‌توان یافت و «مدیریت ژاپنی‌» نامیده می‌شود. (ماتسوشیتا، 1373) یکی از این شیوه‌ها که کمتر شناخته شده است «مدیریت هیئتی‌» در ایران است.
مدیریت هیئتی، پدیده‌ای است کاملاً بومی که توانسته به صورتی موفق، بزرگداشت نهضت عاشورا و تفکر ایثار در راستای منافع جامعه را به مدت چهارده قرن زنده نگهدارد. ویژگی‌های اصلی این‌گونه مدیریت به شرح زیر است:
1.مدیریتی است که میان کارکنان پراکنده، نوعی هماهنگی خودجوش به وجود می‌آورد.
2.به شیوه‌هایی غیر تحکم‌آمیز، تلاش می‌کند که کارکنان، نوعی همرنگی یا همنوایی پیشه کنند.
3.چون مشارکت و عضویت در گروه داوطلبانه است، مدیریت هیئتی داوطلب‌پذیر است نه گزینشگر.
4.اگر چه دیکتاتوری و تحریک عاطفه، راه‌های دستیابی به حداکثر همنوایی است، اما چون ماهیت مدیریت هیئتی غیر تحکم‌آمیز است، به ناچار روی‌آوری به تحریک عاطفه، به عنوان نیروی بالا برنده همنوایی، جایگاه بسیار مهمی دارد.
5.آگاهی از درجه‌ی همنوایی اعضای گروه، نیازمند شیوه‌های پیچیده سنجش نیست. بنابراین مدیریت هیئتی بی نیاز از «بازخوردسنجی‌» میزان پاسخ به تحریک عاطفه را دنبال می‌کند.
6.مدیریت هیئتی چون داوطلب‌پذیر است، در تلاش پرورش استعدادها نخواهد بود، بلکه در تلاش به کارگیری حداکثر توانایی فرد است.
7.چون ارائه‌ی توانایی اعضا مطرح است، هر یک از آنان این فرصت را خواهد داشت که در هر لحظه، به اندازه‌ی توانایی‌های خود خدمت کند. بنابراین سلسله مراتب و نمودار سازمانی خود‌جوش و بسیار کمرنگ است.
8.مدیر و اعضا نه با هدف نفع‌طلبی و نه دستیابی به حداکثر بازده، بلکه با هدف دستیابی به حداکثر خدمت فعالیت می‌کنند و چون در فضای فعالیت، خدمت معادل ثواب است، پس «ثواب طلبی» مبنا است.
9.چون نفع‌طلبی هدف نیست، دستمزدطلبی نیز رایج نخواهد بود. بنابراین مدیریت هیئتی، بدون افتادن در چرخه بورکراسی، می‌تواند گروه را به کسب حداکثر خدمت یا حداکثر ثواب رهنمون کند.
10.از آنجا که اصلی‌ترین شرط تداوم همکاری با گروه، ترکیبی از تعهد و همنوایی است، مهم‌ترین عامل رفعت کارکنان نیز ترکیب مذکور است.

مدیریت هیئتی و وظایف ساده و کوتاه مدت

تجربه نشان داده که در شرایط اجرای وظایفِ ساده و کوتاه‌مدت، مدیریت هیئتی می‌تواند با سه عنصر تعهد، همنوایی و استفاده از توانایی موجود، بسیار موفق عمل کند.


برای مشاهده نمودار این بخش فایل پیوست را بارگذاری کنید.


به عنوان مثال، در 15 ‌خرداد سال 1342‌، مدیریت توانست یکی از بزرگ‌ترین هیئت‌‌های سینه‌زنی تهران را به‌گونه‌ای اداره کند که شعارهای عزاداری به صورتی همنوا، به شعارهای حمایت از امام و ضدیت با شاه تبدیل شود. پدیده‌ای که رژیم را برای چندساعتی مستأصل کرد و زمینه را برای ظهور انقلاب اسلامی فراهم ساخت. ( محسنیان‌راد، 1384: 1505)
روز 22 بهمن 1357 نیز همرنگی غیرتحکم‌آمیز انبوهی از مردم، در تبعیت عام از پیام وحی‌گونه و خودجوش رهبری مبنی بر بی‌توجهی به حکومت نظامی زود هنگام، در پیروزی انقلاب اسلامی بسیار مؤثر بود.
سال 1359 حمله‌ی ارتش متجاوز عراق در تجاوز به خاک ایران را رزمندگانی دفع کردند که شیوه‌ی سازماندهی اولیه‌ی آنان، مدیریت هیئتی بود نه مدیریت ارتش منظم ولی از هم گسسته‌ی دوران شاه. البته پس از مدتی، شرایط و هوشمندی فرماندهان جنگ، مدیریت تلفیقی جدیدی ایجاد کرد که دیگر مدیریت هیئتی خالص نبود. این مدیریت با تلفیقی جدید به ایجاد ارتشی موازی، به نام سپاه پاسداران منجر شد.



مدیریت هیئتی و وظایف پیچیده و دراز مدت

هر قدر بستر فعالیت مدیریت هیئتی از شرایط هیجانی به شرایط عادی تبدیل شود، کارآیی تحریک عاطفه کاسته خواهدشد. و از آن سو، هرقدر گروه از وظایف ساده و کوتاه مدت (مراسم عزاداری) به وظایف پیچیده و دراز مدت (مدیریت سازمان‌ها) نزدیک شود، با نیازمندی‌های جدیدتری مواجه خواهد شد:
درجات مختلفی از تخصص کارآ در همه‌ی سطوح، ضرورت به انطباق به جای همنوایی‌، برخورداری از تعهد‌های عمیق و خالصانه.


برای مشاهده نمودار این بخش فایل پیوست را بارگذاری کنید.

در مقاطع اولیه انقلاب، اتفاق مهمی در نفی نسبی تخصص اتفاق افتاد که ریشه‌ی آن، نارضایی عمومی از نظام دیوان‌سالاری تخصص‌گرای دوران شاه، مدیریت هیئتی تعهدگرا و موفقیت این نوع مدیریت پس از پیروزی انقلاب اسلامی، در کنار انعکاس اخلاص پرشور مردم بود. احتمالاً این امر سبب شد که مقوله‌ی تخصص جایگاه خود را از دست بدهد. پدیده‌ای که در تحقیق مقایسه‌ی ارزش‌های مثبت و منفی مطبوعات انقلاب اسلامی با انقلاب مشروطیت نیز خود را نشان داد. در آن تحقیق سهم ارزش‌های مثبتی چون دانش، اندیشه و دانشمند( 9/1 درصد در انقلاب اسلامی و 8/9 درصد در انقلاب مشروطیت) و ترقی، تمدن و پیشرفت (9/0 درصد در انقلاب سلامی و 9/8 درصد در انقلاب مشروطیت) باشد. (محسنیان‌راد، 1375: 49ـ419)
به این ترتیب، بی‌توجهی به تخصص سبب شد که زمینه برای ضعف یکی از سه نیاز یا نیروی لازم برای حیات مدیریت هیئتی در شرایط وظایف پیچیده و دراز مدت فراهم شود. ضمن اینکه تبدیل «تعهد» به تعهد عمیق «خالصانه» نیز کاری فردی و دشوار بود ( در واقع کاری است که از هر کسی بر نمی آید و مربوط به رابطه عمیق فرد با خدای خویش است).
تفکر علمی می‌گوید در صورتی‌که زمینه‌ی تبدیل همنوایی به انطباق، تبدیل ارائه‌ی هر مقدار توانایی به ارائه تخصص و تبدیل تعهد به تعهد عمقی فراهم نباشد، احتمال حضور تعهد ظاهری و پوسته ای، به جای اخلاص، تخصص مدرک‌گرا و ناکارا، به جای تخصص کارآ و پایداری همنوایی به جای انطباق افزایش خواهد یافت. در آن شرایط، پیامدهایی به شرح زیر به وقوع خواهد پیوست:
1.تلاش برای پرکردن خلأ تخصص، از طریق ورود به چرخه‌ی انواع آزمون و خطاها و در دراز مدت، تلاش برای مدرک گرایی. ( از مصادیق بارز آن دانشگاه هاوایی در ایران و محاکمه پرسر و صدای آن است.)
2.شکل‌گیری بوروکراسی آشفته و ناراضی کننده، به جای نظام خودجوش و رضامند قبلی (پدیده‌ای که برای حل آن، «شعار تکریم ارباب رجوع» پدید آمد.
3.دشواری تشخیص تعهد واقعی از تعهد ظاهری و در نتیجه به چالش کشیده شدن مفهوم تبعید. (پدیده‌ای که با شکل‌گیری و استحکام جناح‌های سیاسی در ایران خود را نشان داد و هر یک از طرفین، دیگری را به بی‌تعهدی به مقوله‌هایی چون اندیشه‌های حضرت امام (ره)، ارزش‌های انقلاب، اسلام ناب محمدی و از این قبیل متهم می کرد.
4.در نگاه به درون سازمان (روابط‌عمومی داخلی) چون تبدیل همنوایی به انطباق، نیاز به اقناع همکار، متخصص بودن همکار و سنجش بازخورد همکار دارد و در این راستا، موانعی وجود خواهد داشت، سازمان به همنواپذیری ادامه خواهد داد، نه انطباق پذیری. درنتیجه سنجش بازخورد وارد چرخه‌ی مدیریت نخواهد شد.
5.در خلأ سنجش بازخورد، تداوم تحریک عاطفه، به عنوان تنها نیروی محرکه برای بقای همنوایی، مورد استفاده قرار خواهد گرفت.
6.در نگاه به بیرون ازسازمان (روابط‌عمومی خارجی) با توجه موضوعات مختلف مورد توجه سازمان، نوعی سرگردانی در انتخاب عوام (popular) یا عامه (public) به عنوان مخاطب اصلی شکل خواهد گرفت.



لیست زیر (از 1 تا 22 )مربوط به جدول مندرج در متن است.
برای مشاهده جدول این بخش فایل پیوست را بارگذاری کنید.


1. اسلام، دین، امام و...
2. مردم، خلق، کارگران و...
3. انقلاب، قیام، جنبش
4. مبارزه، پیکار، شهادت، جانبازی
5. بیان حقیقت، روزنامه، آزادی ارتباط
6. استقلال، برابری، آزادی، عدالت
7. ایران، وطن، ملیت، گذشته تاریخی ایران
8. بازسازی فرهنگی و بازسازی اقتصاد کشور
9. جمهوری، حاکمیت مردم، دموکراسی
10. اتحاد، وحدت، همبستگی
11. احزاب و گروه‌های سیاسی
12. اندیشه، دانش، دانشمند
13.ترقی، تمدن و پیشرفت
14. افراد خاص
15. اقوام و مناطق کشور
16. پیروزی
17. حقیقت و حقیقت‌بینی
18. دولت موقت
19. شرف و شرافت
22. بقیه ارزش‌های مثبت
21. سعادت
20. ملل مشرق زمین
21.سعادت
22. بقیه ارزش های مثبت


لیست زیر (از 1 تا 38 )مربوط به جدول مندرج در متن است.
برای مشاهده جدول این بخش فایل پیوست را بارگذاری کنید.


1. امپریالیست، استثمارگران، وابستگی
2. شاه، سلطنت و نظام شاهنشاهی
3. تعدی، ظلم، ظالم، اسارت، بندگی
4. توقیف مطبوعات، اسارت سخن، اغفال مردم
5. احزاب، گروه‌ها و عضویت خبری
6. برخی از طبقات
7. سرمایه‌داری، سودجوئی
8. استبداد، دیکتاتوری، مستبدان
9. بدبختی، مشکلات اقتصادی
10. بیکاری، سردگرمی (پس از پیروزی انقلاب)
11. ضدانقلاب، انقلابی نمایان
12. افراد خاص (ایرانی و خاص)
13. تفرقه و اختلاف گروهی
14. بی‌دینی، شیطان و متظاهران به اسلام
15. دولت موقت، برنامه‌های دولت، وابستگان به انقلاب
16. روسپیگری، قمار، مشروب
17. سازمان‌های جاسوسی خارجی و داخلی
18. رفراندوم و قانون اساسی
19. اقدام بر علیه خلق، کارگران و...
20. انحطاط فرهنگی، آسیب‌های فرهنگی
21. بی‌عدالتی، نابرابری، برابری
22. جنگ داخلی، تجزیه ایران
23. ارتش و بی‌نظمی ارتش
24. ساده‌لوحی، ساده‌اندیشی
25. کاغذبازی، تشکیلات اداری
26. دشمن، دشمنان
27. یورش به دموکراسی
28. رسوم کهنه، عادات کهنه
29. ناآگاهی، نادانی
30. دموکراسی
31. تضعیف دولت، کارشکنی در دولت
32. مرگ فرهنگی ملی
33. وطن‌فروشی
34. تریاک
35. ملاهای ...
36. ترس، مرعوبیت
37. توحش، وحشیگری
38. سایر ارزش‌های منفی


جایگاه روابط‌عمومی درشرایط عدم تأمین نیازهای سه‌گانه

اگر مدیریت کلان سازمان، در شرایط وظایف پیچیده و دراز مدت، از نوع «هیئتی» باشد، روابط‌عمومی با فشارهایی از این قبیل رو به رو خواهد بود:
1.از آنجا که در نظام همرنگ خواه، کشف میزان همرنگی برای مدیریت، اهمیتی به مراتب بیشتر از کشف نوع بازخورد اعضاء دارد، روابط‌عمومی نیز بازخورد گریز خواهد شد.
2.در نظام همرنگ خواه، به دلیل بی‌توجهی به بازخورد، روابط‌عمومی به جای توجه به عامه، به عوام روی خواهد آورد که پیامد آن، ارتباطات عوام‌فریبانه، به جای ارتباطات اقناعی است.
3.چون انطباق مدنظر نیست، روابط‌عمومی داخلی (از جمله نزدیک شدن به نظرات واقعی کارکنان) وارد چرخه فعالیت ها نخواهد شد.
4.چون آگاهی از بالا بودن همنوایی، جایگزین سنجش بازخورد رضایت‌آمیز است، روابط‌عمومی با ارتباطات یک سویه‌ی درون سازمانی، متصدی پر رنگ نشان دادن تصویر همنوایی خواهد شد. در نتیجه برگزاری مراسم و مناسک، مهم‌ترین وظیفه‌ی او محسوب خواهد شد
5.به نظر می‌رسد که در همرنگ‌خواهی، میل به تعدد و تراکم، افزایش و تمایل به تکثر کاهش خواهد یافت. بنابراین مأموریت روابط‌عمومی، به‌کارگیری رسانه‌ها در متراکم سازی باورها خواهد بود.
6.روابط‌عمومی در نگاه به بیرون از سازمان، بر حسب موضوعات مختلفِ مورد توجه مدیریت، دچار نوعی سرگردانی در انتخاب عوام (popular) به جای عامه (public) به عنوان مخاطب اصلی خواهد شد.
7.وجود بوروکراسی آشفته و ناراضی تراش، کارکنان ناکارا تکرار، و انواع آزمون و خطاها، مصرف کنندگان ناراضی از خدمات را بوجود خواهد آورد.
در آن شرایط، روابط‌عمومی تبدیل به واحدی سرخورده، کم امید و ناکارا برای مدیریت کلان سازمان می‌شود.

خلاصه و نتیجه

«مدیریت هیئتی» مدیریتی است که میان کارکنان پراکنده، هماهنگی خودجوش به‌وجود می‌آورد و تلاش می‌کند که کارکنان، نوعی همرنگی غیر تحکم‌آمیز را پیشه کنند. کارکنان چنین مدیریتی نه با هدف نفع‌طلبی و نه دستیابی به حداکثر بازده، بلکه با هدف دستیابی به حداکثر ثواب عمل می‌کنند. چنین مدیریتی برای وظایف ساده و کوتاه مدت، کارایی فوق‌العاده‌ای دارد که ایران سال‌های 1341 و 1357 آن را تجربه و با تغییراتی در جنگ تحمیلی از این نوع مدیریت بهره برداری کرد.
در مدیریت هیئتی، مدیریت، پیش از آن‌که پرورش‌دهنده‌ی استعدادها، به منظور رسیدن به حداکثر توانایی باشد، افزایش‌دهنده‌ی انگیزه‌ها از طریق تحریک عاطفه‌ها خواهد بود. او تمایلی برای آن‌که «همرنگی» جای خود را به «انطباق» بدهد ندارد. مجموعه‌ی این عوامل سبب خواهد شد که جایگاه «تعهد، چه پوسته‌ای و چه عمقی» به مراتب رفیع‌تر از جایگاه «تخصص» باشد. این ویژگی‌ها، سبب می‌شود که مدیریت هیئتی فاقد کارایی در وظایف پیچیده و دراز مدت باشد.
در مقاطع اولیه انقلاب اسلامی، نفی نسبی تخصص، در نارضایی عمیق مردم از نظام دیوان سالاری تخصص‌گرای دوران شاه ریشه داشت. این عامل و عوامل دیگر سبب شد که مدیریت هیئتی در شرایط وظایف پیچیده و دراز مدت دوران پس از جنگ تحمیلی نیز تداوم یابد. چنین وضعیتی پیامدهایی به شرح زیر را به دنبال داشت: 1. تلاش برای پرکردن خلأ تخصص از طریق ورود به چرخه‌ی انواع آزمون و خطاها و در دراز مدت، تلاش برای مدرک گرایی؛ 2. شکل گیری بوروکراسی آشفته و ناراضی‌تراش، به جای نظام خودجوش و رضامند قبلی؛ 3. دشواری تشخیص تعهد واقعی از تعهد ظاهری و در نتیجه به چالش کشیده شدن مفهوم تعهد؛ 4. عدم ورود سنجش بازخورد، در چرخه‌ی مدیریت؛ 5. تداوم تحریک عاطفه به عنوان تنها نیروی محرک برای بقای همنوایی؛ 6. دامن زدن به سرگردانی در روابط‌عمومی‌ها درانتخاب عوام یا عامه و گرایش به عوام. با توجه به مجموعه‌ی این شرایط روابط‌عمومی نخواهد توانست همچون سیستم‌های باز، نسبت به فشارهای محیط حساس باشد.

منابع

1.بارنارد، چستر. وظیفه‌های مدیران، ترجمه محمدعلی‌ طوسی، مرکز آموزش مدیریت دولتی، 1368.
2.پازارگاد، بهاء الدین. کرونولوژی تاریخ ایران، اشراقی، 1350.
3.تافلر، الوین. شرکت سازگار پویایی‌های اجتماعی و نظام بل، ترجمه محمد علی طوسی، مؤسسه چاپ و انتشارات آستان قدس رضوی، 1370.
4.ساروخانی، باقر. درآمدی بر دایره المعارف علوم اجتماعی، کیهان 1370.
5.طباطبایی، جواد. زوال اندیشه‌ی سیاسی در ایران، انتشارات کویر، 1373.
6.فلامکی، محمد منصور. فارابی و سیر شهروندی در ایران، تهران: نشر نقره،1367.
7.ماتسوشیتا، کونوسوکی. نه برای لقمه ای نان، آداب بازرگانی و اخلاق مدیریت، ترجمه دکتر محمد علی طوسی، چاپ هشتم، شباویز،1373.
8.محسنیان راد، مهدی. انقلاب، مطبوعات و ارزش‌ها، مقایسه انقلاب اسلامی و مشروطیت، سازمان مدارک فرهنگی انقلاب اسلامی، 1375.
9.محسنیان راد، مهدی. ایران در چهار کهکشان ارتباطی، سیر تاریخ تحول ارتباطات در ایران، از آغاز تا امروز، سروش، 1384.
10. مصاحب، غلامحسین. دایره المعارف فارسی، شرکت سهامی کتاب‌های جیبی، 1381.
11. Scott M. Cutlip, Allen H. Center & Glen M. Broom. Effective Public Relations, 6th Edition, New Jersey: Prentic- Hall, 1985, pp.188-9